Теории лидерства. Структурный подход к исследованию лидерства Поведенческий подход к лидерству

3. Поведенческий подход к лидерству

Неудача исследований в области личных качеств руководителя привела ученых к изучению поведения руководителей, так появился поведенческий подход к лидерству.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.

Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Формирование поведенческого подхода к лидерству связано с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этого подхода, эффективность управления обусловлена манерой поведения руководителя по отношению к подчиненному.

Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос - «какими качествами должен обладать эффективный руководитель?», к ответу на вопрос - «какой стиль лидерства наиболее эффективен?» Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

А) Теория Х и У Мак Грегора

Мак Грегор в своих исследованиях определил два стиля руководства: Х и У.

Руководитель, придерживающийся стиля Х, руководствуется следующими предположениями:

Ш люди не любят работы;

Ш они требуют, чтобы ими руководили;

Ш они хотят защищенности;

Ш эффективно они могут работать только через угрозы.

Такой стиль руководства он назвал автократическим (авторитарным) или стилем, ориентированным на работу.

Руководитель, придерживающийся стиля У, руководствуется следующими предположениями:

Ш труд - естественный процесс;

Ш при создании соответствующих условий человек будет эффективно трудиться;

Ш приобщаясь к организационным целям, работники используют самоуправление и самоконтроль;

Ш сама работа и ее результаты будут им вознаграждением.

Б) Стили руководства по К. Левину

К. Левин выделил три стиля руководства автократический, демократический и либеральный.

Автократический стиль, по его мнению, оправдан в группе или организации с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Этот стиль характеризуется использованием, в качестве средств воздействия, потребностей и интересов низкого уровня, повышенным вниманием к личности руководителя или менеджера, достаточно высокой концентрацией полномочий в его руках, формальным отношением к человеку и апелляцией к изменениям потребностей, исполнительством, повышенным контролем деятельности, культивированием личности менеджера. Демократический стиль следует применять при условии заинтересованности и ответственности. Демократическое управление определяется пониманием менеджера того, что человек способен весьма производительно трудиться, если знает, во имя чего он трудится; каких целей достигнет менеджер, если участвует в формулировании этих целей, если имеет возможность реализовать свою инициативу, свои способности, если имеет определенную самостоятельность в своей деятельности, если пользуется доверием и свободен от мелочного контроля. Либеральный стиль базируется на нечеткости определения целей группы и ее роли. Этот стиль характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений, так как решения принимаются группой самостоятельно, и в ней действует неформальный лидер. Этот стиль может быть выбран для руководства творческим коллективом или в организации с высокой степенью зрелостью персонала, явной общности целей деятельности, полного взаимопонимания членов группы, атмосферы доброжелательства. Худшим проявлением этого стиля попустительство (само собой сделается).

Выбор оптимального стиля К. Левин осуществлял на основе проведения социологического исследования эффективности руководства тремя группами мальчиков. Во главе каждой группы был поставлен менеджер (студент), имеющий склонность к одному из трех вышеназванных стилей руководства, и, хотя по предположениям К.Левина, наиболее эффективным должен быть демократический стиль руководства, на практике оказалось, что это предположение не подтвердилось. Наиболее эффективным оказался автократический стиль.

В) Модель Р. Лайкерта

Использовав схему двух полярных стилей Мак Грегора - авторитарный (Х) и демократический (У), Лайкерт дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде континуума, фиксирующего убывания авторитарности и нарастание демократизма (Рис.1).

Рисунок 1 - Стили лидерства Лайкерта

Эксплуататорско - авторитарный стиль. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, навязывают свои решения подчиненным. Мотивация осуществляется посредством угроз. Ответственность в большей степени несут высшие уровни управления.

Благосклонно - авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, снисходительно, по-отечески. Иногда делает вид, что советуется с подчиненными, но окончательно принимает решения сам и несет большую за них ответственность, мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Этот стиль характеризуется малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.

Консультативно-демократический стиль. Менеджер этого стиля уже советуется с подчиненными и стремится конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация не только через вознаграждение, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх, существуют средние возможности.

Стиль, основанный на участии. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность. Существует хорошо налаженная коммуникативная сеть.

В соответствии с этими моделями стилей руководства, Р.Лайкерт вывел 4 базовые системы управления:

Ш система 2 - форма благожелательного патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми, и вознаграждают, если они успешно выполняют задания, и наказывают, если они их не выполняют;

Ш система 3 выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но обсуждают их с подчиненными и представляют возможности для выбора средств их достижения. Особое значение уделяется вознаграждениям;

Ш система 4 - управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в процесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Высшие формы мотивации преобладают над низшими.

На основе модели Лайкерта разработан вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно результатам опроса эффективное лидерство расположено ближе к системе 4 и реже к системе 1, однако следование на практике стилю 4 является весьма сложным.

Исследования университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной модели лидерства. За основу были взяты две переменные:

Ш структура отношений в группе;

Ш отношения в рамках структуры.

К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе, распределения ролей, установления коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.

Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями, дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатию и гармонию, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

Результаты исследования Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

Ш имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

Ш использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

Ш устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задачи.

Г) Модель Блейка и Моутона

Одна из наиболее известных и широко используемых теорий стиля руководства была предложена Блейком и Моутоном, она также называется управленческой решеткой (сеткой) (Рис.2).

Рисунок 2 - Управленческая решетка Блейка и Моутона

Она представляет собой матрицу, образованную пересечением двух переменных или измерений лидерского поведения:

Ш на горизонтальной оси - интерес к производству (работе),

Ш на вертикальной оси - интерес к людям.

Стиль 1.1. Предполагает минимальное усилие руководителя к задаче и к людям. Этот стиль назван страхом перед бедностью, обедненное руководство.

Стиль 1.9. Управление загородным клубом. Скрупулезное внимание к человеческим потребностям и их удовлетворению ведет к созданию комфортабельной и дружелюбной атмосферы, необременительному рабочему ритму в организации.

Стиль 5.5. Середина пути. Компромисс. Адекватная производительность может быть достигнута при сбалансированном учете необходимости выполнения работы и необходимости поддержания на удовлетворительном уровне морального состояния людей.

Стиль 9.1. Власть - подчинение. Эффективность выполнения производственных операций достигается созданием таких рабочих условий, при которых влияние человеческого фактора сводится к минимуму.

Стиль 9.9. Управление командой. Выполнение работы обусловлено преданностью людей своей работе; взаимозависимость членов команды, основанная на отношении к организационным целям как к общему делу, рождает взаимное доверие и уважение.

Значение исследования Блейка и Моутона заключается в том, что в нем доказывается возможность изменения менеджерами своих стилей руководства и возможность обучения навыкам руководства. Это, несомненно, шаг вперед по сравнению с более ранними личностными теориями руководства, в которых превалировало значение врожденных качеств человека. Ученые так же исследовали взаимоотношения между начальником и подчиненным, между руководителем и руководимой им группой. Они неявно предполагали наличие иерархических взаимоотношений и фокусировали внимание на способах, с помощью которых менеджер использует власть, предоставляемую ему должностью, для оказания влияния на подчиненных.

Д) Модель исследований в Эшридже

В ряде исследований, проведенных в колледже управления в Эшридже в 60-70 гг. прошлого века выделили четыре стиля руководства.

Стиль убеждения и стимулов. Менеджеры, которые используют этот подход, так же принимают свои решения, но вместо сообщения их служащим пытаются убедить подчиненных принять их. Признавая возможность сопротивления со стороны тех, перед кем встанет проблема принятия решения, они стремятся уменьшить это противодействия, «продавая эти решения».

Стиль приказов. Менеджеры, которые обычно пользуются этим стилем, принимают свои решения и сообщают их подчиненным, ожидая, что они выполнят их, не задавая лишних вопросов.

Стиль консультаций. Там, где менеджеры используют этот стиль, они не принимают решения, пока не познакомят с этой проблемой членов группы и не выслушают их советы и предложения. Решения остаются все еще за ними, но они его не принимают, пока не проконсультируются со штатом служащих.

Стиль принятия совместных решений. Этот подход базируется на делегировании группе права принятия решения. Функция менеджера в этом случае - определить проблему и ее границы.

Исследование проводилось в транснациональной компании. Оно включило изучение мнений служащих относительно предпочтительного стиля руководства. Результат проведенного исследования привел к следующему:

Ш консультативный стиль наиболее предпочтителен,

Ш распределение людьми своих менеджеров по четырем стилям очень хорошо согласуется с описанием поведения тех же самых менеджеров в ответах на вопросы обследования,

Ш менеджеры, демонстрирующие отличительный стиль руководства, более эффективны в стимулировании подчиненных, чем менеджеры, которые не имеют отличительного стиля,

Ш высокое чувство удовлетворения от работы связывается с использованием в руководстве предпочтительного с точки зрения служащих стиля,

Ш среди тех кто считает, что они не получают тот тип руководства, который сами предпочитают, наблюдается самый низкий уровень удовлетворения от работы, они воспринимают своего менеджера как использующего стиль приказов. Далее идут те, кто считает, что в поступках их менеджер не проявляет никакого особенного стиля.

Таким образом, в отличие от Блейка, Мак-Грегора и Лайкерта, исследователи в Эшридже не предлагают «идеального стиля», хотя они указывают, что различные категории служащих имеют различные предпочитаемые стили.

Общим для большинства исследований поведенческих теорий лидерства является вывод о том, что демократические стили с присущим им вовлечением исполнителей в процесс управления более продуктивны в долгосрочной перспективе, нежели автократические стили, поскольку в большей степени обеспечивают лояльность и использование потенциала людей. Однако, человеческий фактор не единственный, который необходимо учитывать. В некоторых теориях, освещающих стили руководства, утверждается существование одного «наилучшего» стиля, но это не всегда подтверждается на практике. Например, у менеджера не всегда есть время для проведения консультаций с подчиненными перед принятием решения. Вместе с тем люди не всегда желают, чтобы с ними консультировались перед принятием касающихся их решений, предпочитая, чтобы некоторые трудные решения принимались за них другими людьми, которым за это платят деньги. Бывает, сама природа задачи может затруднять вовлечение исполнителей в процесс управления. Итак, реальная практика является, по-видимому, свидетельством того, что единственного «наилучшего» стиля руководства не существует. Применяемый менеджером стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации. Важнейшим элементом ситуации являются люди. Их ценности и интересы определяют, как они воспринимают различные стили руководства, какие способы воздействия на них считают допустимыми, за кем признают права на оказание влияния и какие цели при этом считают законными. Это соображения легли в основу так называемого ситуационного подхода к руководству.

Анализ лидерства, стилей руководства, и выявление наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на рабочий персонал

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает...

Исследование стилей и эффективности руководства в гендерном аспекте

Б. Фагот (B. Fagot, 1978) и В. Хартуп (W. Hartup, 1958) пишут, что девочки по сравнению с мальчиками не стремятся к лидерству, потому что более боязливы и застенчивы, не уверены в своих силах, более конформны, легче подвергаются фрустрациям. Э...

Лидерство в менеджменте

Неспособность исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один или более факторов. Чтобы найти эти факторы...

Лидерство в управлении

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость меж-ду стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов...

Лидерство и менеджмент. Теории лидерства и их применение

Основной вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства - это типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных...

Лидерство:принцип и опыт

Лидерство - это умение заставить кого-то сделать что-то, да так, чтобы он этого ещё и захотел. Если понятие лидерства уходит своими корнями в ведение, значит, есть, собственно, ведущий, то есть лидер, и есть ведомые -- те, кто следует за лидером...

Обзор теории руководства

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства...

Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными. Стиль руководителя - это совокупность определенных принципов...

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то...

Стили руководства персоналом

Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным...

Управление поведением в организации

Под временным поведенческим диапазоном понимается умение человека управлять своим временем и рационально его использовать. Количество времени в сутках одинаково для всех людей...

Лидер (от англ. leader - ведущий, первый, идущий впереди) - лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл). Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер).

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление - подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и, прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера):

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли "звезды", служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Подходы к лидерству

Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу к лидерству его эффективность зависит не от личных качеств лидера, а, прежде всего, от его манеры поведения и отношений с подчиненными.

Поведенческий подход стал основой для классификации стилей лидерства или моделей поведения, сделавшей серьезный вклад в понимание сложностей лидерства.

В социально - психологической литературе существует также классификация типов лидерства по стилям руководства. Здесь допускается существование трех основных типов лидеров:· авторитарный;· демократический;· нейтральный (анархический).

Для лидера авторитарного типа характерно жесткое, единоличное принятие решений, касающихся группы, слабый интерес к работнику как к личности. Лидер демократического типа стремится к выработке конкретных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческому аспекту отношений. Для нейтрального типа лидера характерна полная отстраненность от дел коллектива.

Поведенческий подход сильно продвинул развитие теории лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении лидера, благодаря которому он может побудить людей к достижению организационных целей, но он имел один серьезный недостаток: в его основе лежала предпосылка о существовании одного наилучшего стиля лидерства.

Ситуационный подход

В соответствии с ситуационным подходом управление есть ответ на воздействие обстоятельств, которые в настоящее время или в будущем существенно влияют на положение организации. Его основы заложил Г. Дениссон, утверждавший, что применение разных методов управления обусловлено ситуацией, т. е. конкретным набором обстоятельств, которые в настоящее время или в будущем существенно влияют на положение организации. Его задача состоит в их анализе, подборе подходящих приемов и методов решения возникающих проблем с учетом системного взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем он делает акцент), ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства. Предполагается, что руководитель должен правильно понимать ситуацию, факторы, ее определяющие, индивидуальное и групповое поведение людей; быть знаком со стилями и методами управления, вероятными последствиями их применения, уметь выбрать наиболее подходящие приемы (в том числе минимизирующие побочные эффекты), дающие максимальный результат.

Ситуационный подход может быть проиллюстрирован на примере действий пожарных, которые в зависимости оттого, что горит, применяют различные способы тушения огня: воду, углекислоту, песок, встречный огненный вал и т. п.

Понятно, что реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, организовывать подчиненных.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2.Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3.Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Подход с позиции личных качеств

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые: "человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств".

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных".

БИЛЕТ 16.

1. Удовлетворенность трудом.

Удовлетворённость трудом – это эмоциональное состояние человека, возникающее у него при оценке того, насколько выполняемая им работа даёт возможность реализовать его основные потребности. Удовлетворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо. Например, удовлетворенный работник выражает свои ощущения в следующем высказывании: «Мне по нраву решать проблемы, возникающие в процессе выполнения задания». Однако между этим связанным с выполнением рабочей задачи чувством удовлетворения и другими элементами установки работника имеется существенная разница. Тот же самый сотрудник, размышляя о своих обязанностях, может высказать объективное суждение (уверенность) о том, что его рабочие задания достаточно сложны. В другом случае работник может высказать коллеге свое поведенческое намерение («Я планирую закончить работу за три месяца»). Таким образом, основу установок формируют чувства, мысли и намерения к действию индивидов.

Удовлетворённость трудом может быть низкой, средней и высокой. Она имеет большое значение для управление организационным поведением. Во-первых, она является критерием для определения, как справляется со своей социальной ролью работник. Во-вторых, она характеризует уровень взаимодействия человека и организации, степень его персонального развития. Удовлетворённость трудом выполняет функцию стимулирующего подкрепления для изменения установок людей.

Однако, значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудника трудом находятся вне сферы контроля менеджмента. Очевидно, что в организацию приходят индивиды, имеющие различные личностные характеристики. Кто-то отличается оптимистическим взглядом на мир, добр и несклонен пасовать перед трудностями. О таких сотрудниках говорят, что они оказывают позитивные эмоциональные воздействия на окружающих. Другие - пессимистичны, раздражительны, достаточно «потерты» жизнью и оказывают негативные эмоциональные воздействия. Очевидно, что индивиды изначально предрасположены к чувствам удовлетворения и неудовлетворения, что существенно ограничивает возможности воздействия менеджмента на реакции работников.

Тем не менее, возможности использования эффектов удовлетворения от труда имеют огромное значение. Чтобы наиболее целесообразно использовать удовлетворённость трудом необходимо иметь представление о ряде особенностей данного явления.

Рассмотрим данные особенности подробнее.

Фокус на индивида. Удовлетворение от труда обычно связано с индивидуальной установкой конкретного работника. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описания группового удовлетворения обычно используется термин моральное состояние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.

Единое и многомерное. Удовлетворение от труда может рассматриваться и как единая установка, и в применении к различным составляющим рабочего процесса. В том случае, когда мы анализируем его с точки зрения целого, менеджер рискует упустить из виду неявные, но очень важные детали. К примеру, сотрудник может быть весьма удовлетворен процессом труда, он доволен повышением в должности, однако перенос отпуска на февраль вызывает у индивида чувство раздражения. Поэтому при изучении степени удовлетворения от труда обычно исследуют наиболее значимые ее элементы, поскольку связанные с трудом установки предрасполагают работника к определенным образцам поведения. К наиболее важным аспектам удовлетворения трудом относятся уровень заработной платы, отношения с непосредственным начальником, коллегами или командой, характер рабочих заданий и условия труда.

Подход к удовлетворению как многомерному феномену представляется нам наиболее целесообразным, но менеджер должен осознавать, что усреднение оценок его составляющих приводит к существенным просчетам. С другой стороны, принято разделение отношений работников к элементам содержания труда (природе труда) и контекста труда (начальник, коллеги и организация).

Стабильность удовлетворения трудом. Чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабочем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический характер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удовлетворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников.

Влияние внешней среды. Удовлетворение от труда - составная часть удовлетворения индивида жизнью. Характер внешней среды за пределами «заводских ворот» косвенно воздействует на отношение к труду. Аналогично, так как труд является важнейшей составляющей бытия для многих людей, удовлетворение от выполнения рабочих заданий влияет на общее удовлетворение жизнью. Таким образом, возникает эффект перелива,взаимозависимости удовлетворения трудом и жизнью.

По своей структуре удовлетворённость трудом является интегрированным показателем Её можно описать следующей формулой: удовлетворённость трудом = характер и содержание работы + оплата + возможности карьеры + руководство + отношения с товарищами по работе.

1) Характер и содержание работы. Это основной источник УТ, интересующий людей в первую очередь. Существует два подхода к сбору сотрудников: 1) технологический – человек для работы и 2) гуманистический – работа для человека. В первом случае для организации важен исполнитель, во втором – творец, инициатор. Большинство людей хотят иметь такую работу, которая позволила бы им раскрыть свои таланты и способности и таким образом удовлетворить все основные потребности – в комфортной жизни, уважении окружающих и самоуважении. В странах с развитой рыночной экономикой доминирует второй подход.

2) Оплата. Деньги помогают удовлетворить не только физиологические потребности, но и потребности более высоких уровней. Тем не менее, некоторые предпочитают получать меньше, но занимать престижное место. Поэтому здесь главным определяющим моментом, окончательно влияющим на удовлетворённость трудом, является чувство справедливости в системе оплаты труда.

3) Возможности карьеры. Каждый человек имеет свой уровень притязаний. Если работа не позволяет реализовать эти притязания, то она не будет удовлетворять человека. Продвижения по службе могут осуществляться в различных формах: повышение зарплаты, повышение в должности, награждение орденами и медалями. Всё это позволяет повысить статус человека, как в организации, так и в обществе.

4) Руководство. Здесь есть два параметра, влияющих на удовлетворённость трудом. Первый – это ориентация руководителя на сотрудника, которая измеряется степенью заинтересованности начальника в благополучии своих подчинённых, тем, какая помощь оказывается работникам, на каком уровне происходит общение: только на официальном или ещё и на личном. Другой параметр – привлечение сотрудников к принятию управленческих решений, которые имеют прямое отношение к их работе. Это способствует формированию единых интересов человека и организации, сплочённости и, в конечном счёте, оказывает воздействие на удовлетворённость трудом.

5) Отношения с товарищами по работе. Это играет даже большую роль для удовлетворённости трудом, чем деньги. Доброжелательные, готовые помочь товарищи сами по себе являются источником чувства удовлетворённости трудом. Если же отношения с товарищами натянутые или конфликтные, то никакие деньги не удержат некоторых людей в данной организации.

2. Характерные черты эффективных лидеров.

В середине ХХ в. Ральф Стогдилл попытался обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Он пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера,это,во-первых, ум или интеллектуальные способности; 2) господство или преобладание над другими; 3) уверенность в себе; 4) активность и энергичность; 5) знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера, т.к. многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Последующие исследования привели к выделению четырех групп лидерских качеств:1) физиологические; 2)психологические или эмоциональные, 3)умственные или интеллектуальные, 4) личностные деловые).

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не делает лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. .

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством не получило подтверждения практикой. Это позволяет сделать вывод, что нельзя в полной мере полагаться на определенные черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучение умственных, или интеллектуальных, показали, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным - значит сталкиваться с множеством проблем

Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров:

Интеллектуальные способности, Черты характера личности, Приобретенные умения, Ум и логика, Рассудительность, Проницательность, Оригинальность, Концептуальность, Образованность, Знание дела, Речевая развитость, Любопытство и познавательность, Интуитивность, Инициативность, Гибкость, Созидательность и творчество, Честность, Смелость, Самоуверенность, Уравновешенность, Независимость, Самостоятельность, Амбициозность, Потребность в достижениях, Настойчивость и упорство, Энергичность, Властность, Работоспособность, Агрессивность, Стремление к превосходству, Обязательность, Участливость, Умение заручаться поддержкой, Умение кооперироваться, Умение завоевывать популярность и престиж, Такт и дипломатичность, Умение брать на себя риск и ответственность, Умение организовывать, Умение убеждать, Умение менять себя, Умение быть надежным, Умение разбираться в людях.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии, однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств имеет и много слабых сторон. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера.

Во-вторых, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Многочисленные исследования позволили сделать вывод, что наиболее важными чертами эффективного лидерства являются:

1)Видение. Для успеха лидеру необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят или могут иметь.

Видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

2)Коммуникация. Использование эффективной коммуникации может помочь лидеру в передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства.

3)Доверие, наделение своих последователей соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство - это не авторитаризма, а развитие работников, включение их в групповую работу, оказание им помощи в достижении личных целей.

4)Гибкость и самоанализ.

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры, помогающий развить эти навыки и умения. Существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом исходят из того, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать.

Власть и влияние являются главными в работе лидера. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение.

Власть примера, является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизмы) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Власть информации связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне различные информационные потоки.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства связаны не с прямым материальным вознаграждением, а с возможностью быть или не быть в одной команде с эффективным лидером.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Для достижения эффективного лидерства большее значение играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации.

Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

БИЛЕТ 17.

1. Вовлеченность в работу и приверженность организации.

Вовлеченность в работу,т. е. то, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем больше человек увлечен своим делом, тем более он удовлетворен своим положением в организации. Вовлеченность в работу подразумевает желание индивида усердно работать и прилагать усилия сверх того, что ожидается от обычного работника. Считается, что человек, преданный работе, должен быть лояльным, а человек, вовлеченный в работу, должен гармонично вписываться во внутреннюю среду организации.

Вовлеченность в работу зависит от некоторых личностных и организационных факторов. К личностным факторам относятся возраст, потребности в профессиональном росте и развитии, а также вера в традиционную рабочую этику. Работники более зрелого возраста, как правило, более поглощены своей работой, возможно потому, что на них лежит большаяответственность и у них больше возможностей ставить перед собой и решать трудные задачи, у них также больше возможностей для удовлетворения потребности в творческом росте. Кроме того, они более склонны верить в ценность напряженного труда. В работе молодых людей, обычно занимающих невысокие позиции, меньше стимулов и меньше возможностей испытать собственные силы. Поскольку для вовлеченности в работу важны потребности в профессиональном росте и развитии, характеристиками работы, наиболее релевантными увлеченности, являются наличие стимулов, автономность, разнообразие, возможность ощутить конечный результат, обратная связь и сопричастность, т. е. те качества, которые необходимы для удовлетворения потребности в профессиональном и карьерном росте и развитии.

Вовлеченность в работу зависит также и от социальных факторов. Люди, работающие в группах или в командах, обычно больше вовлечены в работу, чем те, кто работает в одиночку. Степень вовлеченности в работу зависит также от участия в принятии решений и от того, насколько персонал поддерживает организационные цели. Успехи и удовлетворение потребности в достижениях усиливают вовлеченность человека в работу.

Взаимосвязь между вовлеченностью в работу и результативностью труда оценивается по-разному. Большая вовлеченность в работу означает и большую удовлетворенность ею, и большую успешность. Увлеченные своим делом люди меньше прогуливают и реже меняют место работы. Однако у нас нет достаточных оснований утверждать, что высокий уровень вовлеченности в работу положительно связан с результативностью труда.

Вторая переменная, также связанная с мотивацией и удовлетворенностью работой, – приверженность организации,т. е. степень психологической идентификации с организацией, в которой мы работаем. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Приверженность работников организации выражается через:

Повышение эффективности работы, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;

Повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

Возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

Установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

Привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы.

Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.

Приверженность организации слагается из следующих компонентов: а) принятия организационных ценностей и целей; б) готовности прилагать усилия ради организации; в) сильного желания оставаться членом коллектива организации.

Приверженность – это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, профессиональная этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к клиентам, к руководству и к организации в целом. Можно выделить некоторые индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации.

Индивидуальные характеристики работников, оказывающие влияние на степень их приверженности организации:

Мотивы выбора работы (главный мотив – содержание работы, а не заработок);

Мотивация труда и трудовые ценности (совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей);

Особенности трудовой этики (ориентация на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы);

Уровень образования (чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность);

Возраст (чем человек старше, тем выше его приверженность организации);

Семейное положение (семейные люди более привержены организации);

Удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности).

Организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации:

Возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.);

Уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным напряжением;

Степень информированности работников о проблемах организации;

Степень вовлеченности в решение проблем организации.

Типы приверженности организации.Исследователи различают три разновидности приверженности организации: аффективную (эмоциональную), поведенческую, выражающуюся в готовности к продолжению работы в организации, и нормативную .

Аффективная, или эмоциональная, приверженность – выражается в том, что работники отождествляют себя с организацией, воспринимают ее ценности и установки и подчиняются ее требованиям. Аффективная приверженность тесно связана с воспринимаемой поддержкой со стороны организации. Менеджеры считают, что работники с ярко выраженной аффективной приверженностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с поведенческой приверженностью.

Для поведенческой приверженности характерна такая связь работника и организации, которая основана на периферических факторах вроде пенсионных планов и стажа, которые прервутся, если работник уволится. Работник не воспринимает организационные ценности и цели как собственные. По данным исследователей, между аффективной приверженностью и результативностью труда существует положительная корреляция, а между поведенческой приверженностью и результативностью труда – отрицательная.

Термином нормативная приверженность обозначается чувство долга, заставляющее работника оставаться в организации и возникающее в ситуации, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом.

2. Наделение властью. Злоупотребление властью.

Наделение властью - это любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. Наделение властью способствует устранению причин появления у работников ощущения бессилия и усилению чувства собственной значимости. Обычно выделяют пять основных подходов к наделению сотрудников властью.

Если попытаться описать лидера по общим характеристикам, представленным в средствах массовой информации, несомненно, будут упомянуты интеллект, харизма, решительность, энтузиазм, мужество, сила, цельность характера, уверенность в себе и т. д. Разумеется, такой набор составят исключительно положительные личные качества и характеристики. Пытаясь как можно полнее представить этот список, в конечном счете, можно прийти к неожиданному выводу, что их обладатель больше достоин быть премьер-министром, чем младшим менеджером в промышленности.

И все же поиску оптимального набора черт личности успешного лидера посвящались и до сих пор посвящаются многочисленные исследования.

Если вспомнить историю человечества или взглянуть на сегодняшних лидеров в экономике, культуре, спорте и, конечно же, в политике, то картина окажется довольно пестрой. Тут и могучий Петр Великий, и «маленький» Наполеон, и больной Рузвельт, и «посредственный» Сталин, и «неуравновешенный» Гитлер, и суетливый Горбачев. Всех этих людей, без сомнения, можно назвать лидерами, но как непохожи их роли в истории! Как они сами не похожи друг на друга!

Какие же личностные, социальные, конституциональные или интеллектуальные характеристики отличают их от других людей, которых мы никогда не назовем лидерами?

Важное значение для развития этого подхода имели результаты исследований С. Клубека и Б. Басса, продемонстрировавших, что лиц, от природы не склонных к лидерству, сделать лидерами практически невозможно. Можно лишь посредством психотерапии незначительно изменить некоторые особенности их характера (Klubeck, Ваss, 1954).

В 1954 году Е. Боргатта и его коллеги выдвинули концепцию «великого человека» («great man» theory). Они исследовали группы из трех человек, выполнявшие сходные по содержанию задачи, и установили, что наиболее высокую оценку со стороны членов группы, как правило, получал индивид с наивысшими показателями интеллекта. При этом учитывались лидерские способности, степень участия в решении групповой задачи и социометрическая популярность человека. Завоевав положение лидера в первой из трех экспериментальных групп, индивид сохранял эту позицию и в последующих двух группах, то есть становился «великим человеком» уже на основе первого успешного опыта лидерства. Важным обстоятельством в этом эксперименте являлось то, что во всех случаях менялся лишь состав участников, групповые задачи и внешние условия во многом оставались прежними (Borgatta, 1954).

Р. Кеттел и Г. Слайс утверждали, что лидеры значительно отличаются от остальных членов группы по восьми следующим свойствам личности:
1) нравственной зрелости, или силе «Я»;
2) влиянию на окружающих, или доминированию;
3) целостности характера, или силе «Сверх-Я»;
4) социальной компетентности, предприимчивости;
5) проницательности;
6) независимости от сильных вредных влечений;
7) силе воли, управлению своим поведением;
8) отсутствием излишних переживаний и нервного напряжения.

При этом индивид с низким показателем социальной компетентности (робость, пассивность, неуверенность в себе) или с чрезмерной осторожностью и частым волнением (то есть с высоким показателем по шкале «отсутствие излишних переживаний и нервного напряжения») вряд ли вообще может стать лидером (Cattel, Slice, 1954).

Таким образом, подобные исследования еще раз подтвердили, что лидером может быть не каждый человек, а лишь тот, который обладает определенным набором личностных качеств, совокупностью специфических психологических черт. Не случайно структурный подход иногда называют «харизматической» теорией, так как он утверждает врожденность лидерских качеств.

В американской социальной психологии эти наборы черт фиксировались с особенной тщательностью: четкий и обоснованный перечень характеристик мог стать основанием для построения системы тестов для профессионального отбора лидеров.

В 40-е годы прошлого столетия были предприняты первые попытки обобщения результатов структурного подхода. Ряд ученых подверг анализу собранные в результате эмпирических исследований многочисленные факты о соотношении личностных черт и лидерских качеств.

Впервые в 1940 году такую попытку предпринял С. Бирд в книге «Социальная психология» (Bird, 1940). Обобщение результатов привело к выводу, что составление научно обоснованного списка характеристик вряд ли возможно. Список лидерских черт, упоминаемых различными исследователями, имел целых 79 позиций, среди них – такие черты, как инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие. Однако если посмотреть на разброс данных черт у разных авторов, то ни одна из них не занимала устойчивой позиции даже в нескольких перечнях: большая часть была упомянута лишь однажды, пятая часть – дважды, 10 % – трижды и лишь 5 % черт были названы четыре раза. Разнобой существовал даже относительно таких черт, как «сила воли» и «интеллект», что дало основание вообще усомниться в возможности составить более или менее надежный перечень.

В 1948 году Р. Стогдилл сделал обзор 124 исследований и отметил, что изучение личностных качеств лидеров продолжает давать противоречивые результаты (Stogdill, 1948). Наряду с социальным статусом, он выделил ряд наиболее присущих лидерам характеристик: 1. Высокий интеллект; 2. Cтремление к знаниям; 3. Надежность; 4. Oтветственность; 5. Aктивность; 6. Cоциальное участие.

При этом Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях лидеры, действующие наиболее эффективно, обнаруживали разные личные качества, и сделал вывод о том, что человек не может стать руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств (Stogdill, 1948).

К аналогичному выводу, также сделанному на основе анализа многих исследований, пришел Р. Манн (Mann, 1959). Вместе с тем к чертам личности, которые в значительной степени влияют на поведение человека как лидера и определяют отношение к нему окружающих, он отнес: интеллект; способность к адаптации; экстравертность; способность влиять на людей; отсутствие консерватизма; восприимчивость; эмпатию.

Манн обнаружил, что важность указанных черт и точность их оценки зависят от того, с каких позиций выполняется анализ лидерства: с точки зрения члена группы, с точки зрения наблюдателя (исследователя) или с точки зрения соответствия лидера определенным критериям. Так, способность к адаптации гораздо точнее оценивается членами группы, а экстравертивность легче установить при помощи метода формальных критериев. В то же время, если ориентироваться на мнение членов группы, то экстраверты и интраверты имеют равные шансы стать неофициальным лидерами. Таким образом, роль отдельных черт характера в лидерстве неоднозначна и во многом зависит от исследовательской позиции и контекста, в котором реализуется лидерство.

В более позднем обзоре 20 структурных исследований лидерства Дж. Гейер выделил около 80 характеристик эффективного лидера, однако большинство этих характеристик также встречаются лишь в одном – двух исследованиях, и только пять из них упомянуты в четырех и более работах (Geier, 1967).
Уже после публикации Стогдилла стало формироваться достаточно устойчивое мнение о том, что теория черт малопродуктивна. Исследователи, увлекающиеся описанием лидерских черт, рискуют упустить из вида другие важные факторы лидерства, – к примеру, его социальный контекст.

По мнению С. Коссена, чтобы стать хорошим лидером, индивид должен обладать следующими характеристиками: способностью творчески решать проблемы; умением доносить идеи до последователей; убедительностью; умением внимательно слушать других людей и прислушиваться к их советам; твердым желанием добиться цели; общительностью, широким кругом интересов; честностью, прямотой, конструктивностью в отношениях с последователями; чувством собственного достоинства, уверенностью в себе; энтузиазмом, высокой дисциплиной; умением «хорошо держаться» при любых обстоятельствах и сохранять внутреннее равновесие (Kossen, 1983).

По результатам исследований, проведенных в ряде правительственных учреждений Великобритании, в качестве необходимых для лидера характеристик Р. Чапмэн выделяет проницательность, богатство идеями, здравый смысл, рассудительность, умение излагать свои мысли, выразительность устной речи, коммуникабельность, адекватный уровень самооценки, настойчивость, твердость, уравновешенность, зрелость (Chapman, 1984).

А. Лоутон и Э. Роуз приводят следующие десять качеств, необходимых лидеру:
1) дальновидность – умение сформировать облик и задачи организации;
2) умение определить приоритеты – способность различать, что необходимо, а что просто важно;
3) стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи;
4) владение искусством межличностных отношений: способность выслушать, подсказать, умение быть уверенным в своих действиях;
5) «политическое чутье», способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть;
6) стойкость – непоколебимость перед лицом оппонента;
7) харизма, или обаяние, – нечто не поддающееся определению, но пленяющее людей;
8) способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы, полномочий последователям;
9) гибкость – способность отзываться на новые идеи и опыт;
10) решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства (Лоутон, Роуз, 1993, с. 94).

М. Гантер выводит шесть основных характеристик, присущих харизматическому лидеру: «обмен энергией», или суггестивные способности, умение воздействовать на людей, «излучать» энергию и заряжать ею окружающих; «завораживающая внешность»; «независимость характера»; «хорошие риторические способности и некоторый артистизм» (Gunther, 1979).

По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать (Kotter, 1977).

На основании многолетних исследований У. Беннис предложил разделить лидерские качества на четыре группы:
управление вниманием, то есть способность так представить цель, будущий результат или направление деятельности, чтобы это было привлекательным и мотивирующим для последователей;
управление смыслом, то есть способность передать свои идеи и видение, чтобы они были поняты и несли глубокий общественный и личностный смысл;
управление доверием, то есть способность лидера преодолеть страхи, недоверие, коммуникативные барьеры, которые не позволяют ведóмым в полной мере доверять своему лидеру;
управление собой, то есть способность объективно оценивать свои сильные и слабые стороны, умело компенсируя свои недостатки достоинствами своих подчиненных (Bennis, 1984).

Положения структурного подхода легли в основу, по-видимому, самого надежного и валидного метода отбора управленческого персонала – ассессмент-центра (assessment center) (Занковский, Занковская, 2006). Ассессмент-центр – комплексная, стандартизированная технология, основанная на использовании широкого набора ситуаций (упражнений), моделирующих профессиональную деятельность менеджера. Эта технология предназначена для выявления управленческого потенциала участников в целях профессионального отбора, выдвижения на новые должности и развития. При этом менеджеры оцениваются по 15–25 структурным характеристикам, которые прогнозируют успех в последующей деятельности на более высокой должности. В число оцениваемых при проведении «ассессмент-центра» характеристик могут быть включены следующие: навыки устного и письменного общения; навыки взаимодействия с людьми; личностное влияние; креативность; объективная самооценка; объективное восприятие окружающих; гибкость поведения; сохранение способности действовать эффективно в неопределенных ситуациях; устойчивость к стрессу; энергичность; способность принимать решения; потребность в одобрении со стороны руководства; потребность в одобрении со стороны коллег; высокие внутренние стандарты по отношению к своему труду; потребность роста; потребность безопасности; гибкость целеполагания; приоритетность работы; ориентация на ценности организации; реалистические ожидания; способность работать без сиюминутного вознаграждения; широкий диапазон интересов; организованность и умение планировать.

Очевидно, что сверхзадача структурного подхода – найти универсальный набор характеристик эффективного менеджера на все случаи жизни – вряд ли выполнима. Каждое время, каждое общество, каждая группа формирует или требует своих лидеров и в другое время и в других условиях жестокий тиран смог бы в лучшем случае возглавить бюро ритуальных услуг в тихом провинциальном городке.

Разочарование в теории черт было настолько велико, что в противовес ей была выдвинута даже теория «лидера без черт». Но и она не давала никакого ответа на вопрос о том, откуда же берутся лидеры и каково происхождение самого феномена лидерства.

В последние годы вновь обозначился некоторый рост интереса к структурному подходу в рамках проблематики харизматического лидерства. В соответствии с ранней христианской традицией, «харизма» – понятие для обозначения особенных, дарованных Богом способностей, выделяющих человека и возвышающих его над другими людьми.

Харизма является формой влияния лидера на ведóмых / последователей посредством ряда специфических личностных качеств. К этим качествам ученые относят уверенность в себе, чуткое реагирование на динамику изменений во внешнем окружении, видение возможности неординарного, креативного решения проблем, умение доходчиво передать это видение ведомым / последователям, способность побудить их к действиям; нестандартность и креативность поведения в реализации своего видения (House, 1977; Meindl, 1992).

Впервые о харизматическом лидерстве заговорил еще М. Вебер, считая, что именно харизма является основным мотиватором ведомых / подчиненных на выполнение неординарных действий (Weber, 1947). Согласно Веберу, именно харизматический лидер способен играть ключевую роль в жизни организации.

Немногочисленные модели харизматического лидерства пытаются выявить стадии развития харизматического лидерства в контексте отношений лидер – ведомые / подчиненные. По мнению Л. Конгера (Conger, 1989), на первом этапе лидер оценивает ситуацию и формулирует те представления, которые должны реализоваться. На второй стадии – согласовывает свои представления с ведомыми. Третий этап связан с формированием доверия и согласованности действий. На четвертом этапе лидер харизматического склада служит ролевой моделью и «мотиватором» для других. Харизматический лидер способен вселить в ведомых веру в возможность реализовать задуманное.

В большинстве дискуссий по проблеме харизматического лидерства в центре внимания находится понятие «видение», то есть способность лидера даже в безвыходной ситуации увидеть перспективы и решения, которые даже не приходят на ум окружающим. Именно в условиях кризиса харизматический лидер ясно и определенно провозглашает, какие действия необходимо предпринять и каковы будут последствия этих действий. Чаще всего в условиях стресса, неопределенности и хаоса ведомые передают бразды правления тем, кто способен исправить кризисную ситуацию. Лидеру дают возможность совершить то, что необходимо для исправления ситуации или решения проблемы. Во многих случаях лидера ничем не ограничивают и позволяют использовать все необходимые средства по его усмотрению (Brysin, 1981; Fink, 1986; Mitroff et al., 1987).

Кризис также предоставляет возможности и лидеру обеспечить нетрадиционные действия ведомых. Лидер харизматического типа, порождаемый кризисом, обладает большей свободой, чтобы воодушевить ведомых на поиск путей выхода из него. Некоторые методы, процедуры и тактические действия ведомых могут быть неупорядоченными, хаотичными и выходить за пределы привычного образа действий. Тем не менее в кризисной ситуации харизматический лидер воодушевляет, поддерживает ведомых и обычно признает их действия правильными.

Современные представления о харизматическом лидерстве настолько абстрактны, что говорить о них как о серьезной научной теории преждевременно. Один из крупнейших экспертов в области менеджмента П. Дракер считает, что «харизма неизбежно ведет лидера в небытие», а оторванные от реальности предвидения харизматических лидеров чаще приносят организации вред, чем пользу (Drucker, 1954).

Современные социально-экономические условия требуют от организации постоянных изменений, поиска новых решений и возможностей, более полного использования потенциала всех сотрудников. Это заставило психологов обратить внимание на те характеристики лидера, которые помогают ему действовать эффективно в новых условиях. Наиболее полно эти характеристики выразились в концепции трансформационного лидерства. Трансформационное лидерство направлено на мотивирование деятельности ведомых / подчиненных для достижения амбициозных и возвышенных целей и самореализации (Avolio, Bass, 1988). Видение лидера, его убежденность и целеустремленность обладают настолько притягательной силой, что вдохновляют последователей на выполнение самых трудных и сложных задач. Такой лидер мотивирует других, акцентируя в их восприятии важность и ценность поставленной цели, давая им возможность совместить свои личные интересы с общей целью, создавая атмосферу доверительности и стремления к саморазвитию.

Б. Басс (Bass, 1985) выделил пять характеристик трансформационных лидеров:
1. Харизма. Лидер вызывает уважение и воодушевление последователей своей способностью быстро понять суть проблемы и представить свое вид ение ее эффективного решения.
2. Персонализация внимания. Лидер уделяет внимание потребностям ведомых и предлагает конкретные проекты, при реализации которых ведомые растут в личностном плане.
3. Стимулирование мыслительной деятельности. Лидер помогает ведомым переосмысливать привычные способы изучения ситуации, поощряет их творчество.
4. Обусловленное вознаграждение. Лидер информирует ведомых о том, что они должны делать для получения вознаграждения, которое они предпочитают.
5. Управление в исключительных случаях. Лидер позволяет ведомым работать над проблемой и не вмешивается до тех пор, пока при достижении цели не нарушаются разумные сроки и стоимость работы.

Однако самой по себе харизмы недостаточно для успешного трансформационного лидерства. Также необходимы аналитические способности, коммуникабельность, объективное восприятие себя и других.

В целом структурный подход столкнулся с большим числом неразрешимых проблем:
1) выделение оптимального набора характеристик оказалось неосуществимым;
2) подход полностью игнорирует контекст лидерства – группу;
3) подход не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или же само успешное лидерство формирует специфические черты, например, уверенность в своих силах);
4) в контексте данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные образования, лишенные развития;
5) невысокая корреляция (в диапазоне от +0,25 до +0,35) личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные характеристики надежными предикторами.

И все же, несмотря на все недостатки, данный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров, улучшая кадровый состав организации. Особенно часто тестирование нацелено на выявление степени выраженности пяти следующих характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством:
1. Интеллект.
2. Доминантность.
3. Уверенность в себе.
4. Высокий активационный (энергетический) уровень.
5. Профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче.

Курсовая работа

по дисциплине "Менеджмент"

"Подходы к лидерству (поведенческий, ситуационный, с позиции личных качеств)"

Введение

1.2 Подходы к лидерству

1.2.1 Поведенческий подход

1.2.2 Ситуационный подход

2.5 Анализ системы мотивации

Заключение

Список литературы

Введение

Еще некий древний мудрец говорил: искусство управления людьми – самое трудное и высокое из всех искусств. Истина эта была справедлива во все времена, но особенно она проявляется в наше время.

Знание и умелое применение различных подходов к управлению дает возможность менеджеру коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться вовлеченности каждого в процесс работы. В научной методологии имеются различные подходы к определению того, что делает лидера по-настоящему эффективным. Среди них выделяют три основных подхода: поведенческий, ситуационный, с позиции личных качеств.

Цель работы: раскрыть понятие и сущность лидерства (основных подходов к лидерству).

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

· определить само понятие лидерство, дать характеристику основных подходов к лидерству;

· рассмотреть данные подходы в рамках конкретного предприятия.

Объект исследования: предприятие, функционирующее на высококонкурентном рынке строительного инвентаря.

Предмет исследования: определение методов повышения эффективности поведения и взаимодействия членов производственного коллектива друг с другом и с внешней средой.

Глава 1. Общие понятия о лидерстве. Подходы к лидерству

1.1 Понятие и сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

1.2 Подходы к лидерству

1.2.1 Поведенческий подход

· демократический;

· нейтральный (анархический).

В книге Р.Л. Кричевского " Если вы - руководитель" приводится пример данных типов лидерства.

Демократический тип

Нейтральный тип

1.2.2 Ситуационный подход

1.2.3 Подход с позиции личных качеств

Глава 2. Анализ деятельности ООО "Русь"

2.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие "Русь" – общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности: производство. Форма собственности – частная. Преимущества частной собственности состоят в том, что coбственник, руководствуясь лишь общими "правилами игры" - действующим законодательством - волен поступать так, как диктует выгода и экономическая целесообразность. Он быстро приспосабливает хозяйствование к изменению текущих и перспективных потребностей рынка, вплоть до ликвидации предприятия и открытия нового, что позволяет постоянно поддерживать высокую эффективность деятельности. Общество было образованно в 2010 году за счет частных инвестиций.

Предприятие "Русь" представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Арендует производственные помещения площадью 2000 м2 и помещение под офис 120 м2.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО "Русь" из фондов трудового коллектива.

Наименование продукции - строительный инвентарь. Основная область применения - благоустройство (строительство) жилых и служебных строений.

Продукция ООО "Русь" отличается высоким качеством, долговечностью, надежностью в эксплуатации, она производится из экологически чистого сырья. В перспективе предполагается расширить ассортимент продукции: изготавливать различного рода аксессуары для домашнего интерьера.

Партнеры ООО "Русь" - крупные торговые фирмы, а так же заводы производители г. Москвы, Екатеринбурга, Хабаровска.

Предприятие расположено в республике Башкортостан. Республика Башкортостан находится на третьем месте по потреблению строительного инвентаря в России (8,3%), а собственного производства не имеет. Таким образом, предприятие имеет преимущество близкого расположения потребителя. На начальном этапе функционирования предприятия предполагается сбывать готовую продукцию только на территории субъекта. Руководство ООО "Русь" ставит перед собой задачу через 5-7 лет "отвоевать" 50-60% рынка строительного инвентаря РФ.

ООО "Русь" вносит ощутимый вклад в развитии экономики республики Башкортостан. Экономический рост региона невозможен без должного строительства объектов инфраструктуры, а наличие качественного строительного инвентаря является одной из важнейшей составляющих любой стройки. В 2011 г. ООО " Русь" была вручена Всероссийская ежегодная премия " За вклад в экономическое развитие России". Организатором премии выступает Межрегиональная Организация Предпринимателей при поддержке Государственной Думы РФ.

2.2 Миссия фирмы, дерево целей

поведенческий лидерство руководство менеджмент

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей строительных фирм и населения в необходимом строительном инвентаре (например в таком, как: в шпателя, отвертки, гвоздодеры и т.д.).

Если миссия задает общие ориентиры и направления функционирования организации, то конкретные ее состояния, к которым она стремиться фиксируется в виде дерева целей.

В настоящее перед ООО "Русь" стоят следующие цели:

0. удовлетворение потребностей строительных фирм и населения в необходимом строительном инвентаре

1. Вытеснить с рынка иностранные компании-конкуренты

1.1 Маркетинговые исследования

1.2. Получить патентное право на производство той или иной продукции

1.3 Диверсификация производства

1.5 Расширение сети точек сбыта продукции

1.6 Повышение качества обслуживания

1.7 Расширение ассортимента, как минимум на 15% ежеквартально

2. Максимизация прибыли

2.1 Ввод нового оборудования и технологии производства

2.2 Снижение себестоимости на 8 % ежегодно

2.2.1 Повышение производительности труда на 13 % ежеквартально

2.2.2 Снижение издержек производства на 15 % ежегодно

2.3 Непрерывный поиск новых поставщиков и рынков сбыта продукции

3. Формирование положительного имиджа ООО "Русь"

3.1 Благотворительность

3.2 Обеспечение социальной защитой работников предприятия

3.3 Поиск молодых талантов

3.4 Участия в различных конкурсах

2.3 Организационная структура предприятия

Деятельность отелов и служб на предприятии сформирована по принципу линейной структуры управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель – директор предприятия, возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В прямом подчинении у руководителя предприятия находятся шесть специализированных структурных подразделения:

Отдел кадров;

Производство;

Отдел финансов;

Юридический отдел;

Отдел защиты информации;

Административно-хозяйственная группа.

Отдел кадров осуществляет поиск новых работников, а также осуществляет переподготовку персонала.

Производство осуществляет изготовление товара в запланированном объёме и в заданные сроки. Несёт полную ответственность за качество выпущенного товара.

Отдел финансов осуществляет технико-экономическое планирование, проводит учёт и анализ деятельности компании в целом и по технико-экономическим показателям. Так же ведёт документальный учёт производственно-хозяйственной деятельности. Также занимается расчетом заработной платы; проведением анализа работы предприятия по итогам месяца, года; составлением производственного плана на месяц, квартал, год.

Юридический отдел несёт ответственность за обеспечение законности в деятельности компании, за защиту имущественных прав и законных интересов компании, за активное использование правовых средств для укрепления хозяйственного расчета, соблюдения договорной и трудовой дисциплины, выполнения договорных обязательств, улучшения экономических показателей работы компании.

Отдел защиты информации несёт ответственность по защите прав компании в рамках принадлежащих ей прав. Осуществляет мониторинг рынка в целях выявления правонарушений.

Административно-хозяйственная группа состоит из водителей, осуществляющих транспортировку груза, охраны и уборщиков, осуществляющей уборку рабочих площадей.

2.4 Методы управления в организации

На данный момент в ООО "Русь" применяются и административные, и экономические, и социально-психологические методы управления.

Административные методы управления.

В организации разработаны чёткие Правила внутреннего трудового распорядка (ПТТР), в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Это позволяет формализовать корпоративную культуру, привести к единому стандарту форму одежды сотрудников (деловой стиль для офисных работников и спецодежда для сервисных инженеров и кладовщика, сменная обувь зимой). Каждый сотрудник при приеме на работу в обязательном порядке (до подписания трудового договора) изучает ПВТР, что дает ему подробную информацию об организации, в которую он пришел работать, правилах поведения в коллективе и с клиентами, информацию о поощрениях и взысканиях, применяемый в организации, правилах проведения корпоративных мероприятий и т.п. ПВТР позволяют поддерживать наиболее комфортную обстановку в организации, исключая такие случаи, как появление сотрудника на работе в слишком открытой одежде, смущающей других сотрудников; использование ненормативной лексике в общении с коллегами; растерянность нового сотрудника при желании отметить свой День рождения на рабочем месте (как лучше это сделать) и т.п.

Наличие чёткой штатной структуры и её регулярная корректировка в связи с изменениями условий деятельности организации позволяет чётко распределить функциональные обязанности между подразделениями (отдельными сотрудниками): чтобы избежать дублирования в выполнении одной и той же работы; чтобы все функции, необходимые для нормальной работы организации, были распределены между сотрудниками, и ни одна функция не оказалась "ничьей". Этому же способствует наличие чётких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника, его полномочий и ответственности за выполняемую работу.

Наличие должностной инструкции позволяет сотруднику чётко понимать свою роль в работе ООО "Норд Хайфорс", зону своей ответственности, правильно распределить рабочее время на выполнение своих функциональных обязанностей. Так же должностные инструкции позволяют избежать "сваливания друг на друга" вины за допущенные ошибки в работе. Четко прописанные зоны ответственности, закрепленные за каждым работником, позволяют быстро найти виновного и провести с ним разъяснительную работу или подвергнуть взысканию, чтобы данная ошибка впредь не повторялась. И, соответственно, возложить на него обязанности по устранению последствий данной ошибки.

Увольнение работников в ООО "Русь" по инициативе администрации происходит только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов: нахождение на работе в нетрезвом виде, несоблюдение техники безопасности и т.п.

Экономические методы управления.

ООО "Русь" – свободный товаропроизводитель и действует уже в течение полутора лет на рынке строительного инвентаря на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану. Это обеспечивает ощущение стабильности для работников организации, своевременную выплату заработной платы.

Портфель заказов формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказов по времени и стоимости. Таким образом, сотрудники всегда работают с ходовым товаром, пользующимся спросом и являющимся конкурентоспособным на рынке. Это создает у сотрудников уверенность в финансовом благополучии организации, в которой они работают, и в качестве товара, который они продают.

Индексация заработной платы в организации происходит регулярно с учётом инфляции и увеличения объёмов продаж. Это дает дополнительную стимуляцию к работе, сотрудники знают, что их заработная плата, во-первых, всегда будет соответствовать рынку труда (и нет необходимости искать другую работу, т.к. "жить на что-то надо"), а, во-вторых, они могут повлиять на увеличение оплаты своего труда путем приложения дополнительных усилий.

Эпизодическое премирование офисного персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли происходит при выполнении каких-либо срочных либо сложных работ (например, формирование единой базы по клиентам в программе 1С: Управление торговлей в срок до 2-х недель; активное участие в подготовке празднования двухлетия ООО "Русь"; рациональное предложение по оптимизации затрат на доставку товара клиентам).

Социально-психологические методы управления.

Разными руководителями в ООО "Русь" применяются различные социально-психологические методы управления.

Метод общения в организации развит достаточно хорошо. Выдача распорядительной информации происходит чётко, быстро, понятно; получение обратной информации основано на доверии, которое сотрудники испытывают к коллегам и менеджерам организации; выдача оценочной информации воспринимается сотрудниками позитивно, если они с чем-то не согласны, то за этим следует доброжелательное обсуждение спорного вопроса, разъяснение позиции каждой из сторон. В ООО "Русь" не принято умалчивать о каких-то проблемах, пожеланиях. Этот тон задан генеральным и управляющим директорами компании и поддерживается менеджером по персоналу. Руководители всегда готовы выслушать сотрудника и друг друга, принять решение, наиболее устраивающее всех.

Партнерство в организации представлено как постоянное взаимодействие всех сотрудников между собой в процессе работы (т.к. организация достаточно небольшая, иногда быстрее подойти с просьбой напрямую к коллеге, чем действовать через руководителей или писать запрос на e-mail). Сотрудники ООО "Русь" всегда готовы прийти на помощь коллеге. Отказ можно услышать только в очень редких случаях, и он будет обоснован важными причинами.

Переговоры в организации используются руководителями в тех случаях, когда им приходится принять непопулярное решение (и сделать это как можно безболезненно для сотрудника). Например, отказать сотруднику в отпуске без сохранения заработной платы. Руководитель ставит визу "отказать" на заявлении работника, но всегда готов вести переговоры по поводу своего решения. Он внимательно выслушает доводы сотрудника, почему тому необходим этот отпуск, и объяснит, по каким причинам он отказал. В результате переговоров либо сотрудник отказывается от намерения идти в отпуск без сохранения заработной платы в этот период, либо руководитель даёт своё разрешение, если сочтёт причины для отпуска достаточно серьёзными.

Принуждение в организации используется крайне редко, только в случаях, когда нет времени убеждать, либо когда работник приводит множество возражений, почему он не может выполнить поручение, и на каждый новый аргумент, разбивающий его возражение – тут же выдвигает еще одно. Становится понятно, что в данном случае проще отдать приказ о выполнении поручения, чем продолжать дискуссию.

2.5 Анализ системы мотивации

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера. С помощью неё оказывается воздействие на персонал предприятия.

Во все времена основным стимулом для работника являлась и является заработная плата, как достойная плата за труд. На предприятии "Русь" действует сдельная форма оплаты труда. Заработная плата работника напрямую зависит от производительности его труда. Так же присутствует ежеквартальная премия (в размере 8 % от зарплаты) и стипендии для учащихся (при условии учёбы на дневном отделении и закрытии сессий на отлично компания предоставляет надбавки в счёт зарплаты), а также материальная помощь на свадьбу, рождение ребенка, смерть близкого родственника.

В ООО "Русь" установлен 8-ми часовой рабочий день с правом на обеденный перерыв на 30 минут. Персоналу оплачивается ежегодный 2-х недельный отпуск. Несовершеннолетним детям работников бесплатно предоставляются путевки в детские здравницы республики Башкортостан.

Менеджерами ООО "Русь" постоянно устраиваются соревнования между работниками и отделами предприятия. Это стимулирует работоспособность персонала, в них просыпается азарт, желание работать возрастает. Так, например, на предприятие проводится конкурс "Золотые ручки". Победителем этого конкурса становится тот работник, который допустил меньше всего брака в работе. Премия составляет порядка 20-ти тысяч рублей и торжественно вручается лично генеральным директором в присутствие всего персонала.

Заработная плата хоть и является основным стимулом для работника, но она не является единственным. Условия труда не менее важный фактор, прямо или косвенно влияющий на мотивацию работников. На предприятии "Русь" имеется собственная столовая и буфет. Функционирует медпункт и комната психологической помощи. К 2012 году планируется построить еще и спортивный зал. Развитие социальных объектов инфраструктуры предприятия положительно скажется на мотивации работников.

2.6 Организационная культура фирмы

В ООО "Русь" линейная организационная структура. Линейная структура управления является логически наиболее стройной и формально определенной, но совместно с тем и наименее гибкой. Любой из управляющих владеет всей полнотой власти, но относительно маленькими способностями решения заморочек, требующих узеньких, особых познаний. Линейная организационная структура управления имеет свои достоинства.

Достоинства линейной организационной системы управления:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) верно выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность управляющего за конечные результаты деятельности собственного подразделения.

Качественные характеристики персонала ООО "Русь" стабильны на протяжении года и отличаются значительной долей категории рабочих и высоким квалификационным уровнем.

Состав работающих по возрасту в 2011 году

Состав работающих в ООО "Русь" по уровню образования в 2011 году

На предприятии существуют хорошие условия работы персонала, которые постоянно совершенствуются. Параметры микроклимата, уровни освещенности, ионизирующих и неионизирующих излучений, чистоты воздуха рабочей зоны и шума соответствуют нормативам.

Персонал обеспечиваться средствами индивидуальной защиты в необходимом количестве и соответствующих размеров (перчатками, масками, щитками, респираторами, фартуками и пр.) в зависимости от профиля отделения и характера проводимой работы.

Психологическая атмосфера в коллективе благоприятная. В компании действует система поощрения персонала, а так же есть перспектива профессионального роста. Руководитель использует демократический стиль управления.Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Организационная структура предприятия построена таким образом, что весь коллектив предприятия живет как одна большая семья. Взаимовыручка и честность – вот основные атрибуты благоприятного микроклимата в коллективе. Менеджеры нередко устраивают корпоративные вечера и совместные походы в различные места отдыха. Празднуются дни рождения работников, отмечаются юбилеи.

3.1 Оптимальный стиль руководства в ООО "Русь"

Функционирование любого предприятия не возможно без привлечения соответствующих кадров. Как бы технологически не было развито производство, в любом случае люди решают все. Основная функция управленца и заключается в том, чтобы рационально использовать все имеющиеся в его распоряжения факторы производства. Грамотное управление персоналом – есть залог успеха. От того, как обучен персонал, насколько он подготовлен к разнообразным ситуациям, зависит дальнейшая судьба компании, а функционирование персонала во многом зависит от стиля руководства предприятия. В ООО "Русь" целесообразнее применять именно демократический стиль управления, при котором главной ценностью для менеджеров является достижение поставленных целей, усиление авторитета на предприятии за счет профессионализма. Предприятие как социальная среда должно способствовать развитию творческого поведения отдельных личностей, в нем должны ценится совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других. Позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, способностями и умением, полномочиями, которые на него возложены, что повышает соблюдение формального порядка. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки.

Описание бизнес-процессов, протекающих в организации и разработка технологических инструкций по основным процессам позволят повысить качество управления на предприятии. Например: разработка регламента документооборота в офисе; составление четкой инструкция по грузообороту на складе ООО "Русь"; обеспечение порядка обработки заявок на монтаж (ремонт) оборудования в реальном производстве и т.п. Все это позволит:

· выявить пробелы в действиях сотрудников и в оформлении документов;

· оптимизировать описанные процессы;

· сократить время на обучение новых сотрудников.

Организация бесплатного питания в обеденный перерыв способствует повышению работоспособности сотрудников, т.к. им не нужно думать, куда сходить поесть, экономии времени (работники не стоят в очередях в окрестных столовых); работник гарантировано не забудет про обед (и тем более не останется голодным, случайно забыв пакет с едой дома).

Дополнительное медицинское страхование работников за счёт организации – хороший стимул к долгой и плодотворной работе в данной организации. Во-первых, сотруднику приятно, что компания заботится о нём и его здоровье; а во-вторых, меньше тратится рабочего времени на посещение врачей, т.к. очереди в бесплатных поликлиниках могут отнять половину рабочего дня только на то, чтобы закрыть листок нетрудоспособности. И лечение в платных клиниках зачастую осуществляется более качественное, т.е пациент восстанавливается быстрее.

Обучение сотрудников за счет организации (повышение квалификации) приведёт к наличию в организации более профессиональных работников, что позволит повысить эффективность работы организации и увеличить прибыль за счет увеличения объемов продаж и высококвалифицированного сервиса на проданное оборудование и инструмент. Необходимо разработать систему наставничества, которая позволит:

· сократить время и расходы на обучение новых сотрудников (чем быстрее сотрудник войдет в курс дела, тем быстрее начнет приносить прибыль компании)

· получить надбавку к заработной плате наставнику (дополнительный материальный стимул)

· наставнику получить моральный стимул и удовлетворение от роли "старшего", что послужит побуждением к дальнейшему саморазвитию самого наставника.

В организации необходимо регулярно проводить корпоративные мероприятия (полностью оплачиваемые организацией), что является дополнительным методом укрепления дружеских связей внутри коллектива, способствует развитию неформального общения между работниками, быстрой адаптации новых сотрудников. Мероприятия могут быть как посиделки в ресторане с проведением веселых конкурсов; выездами на шашлыки на берег озера в теплое время года (многие сотрудники соревнуются в рыбалке на таких выездах); походами в боулинг-клуб, театры, поездки на экскурсии; командными играми (волейбол, баскетбол, футбол); поездками на горнолыжные склоны, на каток. После таких мероприятий обязательно необходимо создать стенгазету с фотоотчётом по мероприятию, которая будет на стенде радовать сотрудников приятными воспоминаниями долгое время.

Заключение

Цель данной работы заключалась в том, чтобы раскрыть сущность основных подходов к управлению на примере конкретного предприятия.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей;

2. В менеджменте выделяют три основных подхода, посредством которых определяют эффективность менеджера: поведенческий, ситуационный, с позиции личных качеств;

3. Ни один из подходов не является основополагающим. Все три подхода эффективны только в сочетании друг с другом. Согласноличностной теории лидерства,лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Однако, как было выяснено, не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров, кроме того, в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Согласноповеденческому подходу к лидерству,эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Ситуационный подход предполагает, что эффективность стиля управления зависит от характера конкретной ситуации.

На основе всего вышеописанного можно сделать вывод, что ООО "Русь" - достаточно успешная организация, в которой применяются эффективные методы управления. Психологический климат в коллективе является комфортным для работников, общение между сотрудниками носит дружелюбный характер, текучесть кадров в организации практически отсутствует, многие сотрудники работают в компании с самого основания. За последний год организационная структура стала меняться, были набраны новые сотрудники, которые в первые же дни своей работы обращали особое внимание на комфортный психологический климат.

Список используемой литературы

1. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.; Изд-во "Дело и сервис", 2000. - 256 с.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Ин-т международного права и экономики.- М.: Триада, 2005.- 384с.: ил.; 22см.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент", 1998 г.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002.

5. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

6. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.//Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 1998.

7. Кравченко А. И. История менеджмента. М. 2002.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423с.

Список используемых интернет – источников

1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Лидерство

2. http://bibliotekar.ru/biznes-43/48.htm

Исследованиям проблем лидерства принадлежит заметное место в зарубежной социальной психологии, главным образом в американской. Насчитываются сотни статей и десятки монографий, посвященных разработке теорий лидерства и их приложению к практике различных организаций.

Лидерство - это отношение доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Применительно к организации - это тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наиболее рациональном для конкретной ситуации сочетания источников власти для достижения поставленной цели .

Лидерство - специфический вид отношений управления, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его личных качеств, квалификации или должности. Процесс влияния на людей с позиций занимаемой должности называется формальным лидерством, при помощи своих способностей, умения и других ресурсов, необходимым людям - неформальным лидерством. Хотя нельзя не признать, что эффективный руководитель (формальный лидер) влияет на людей и ведет их за собой используя и инструменты неформального лидерства.

Различают несколько подходов к понятию и изучению лидерства .

1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

2. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства - руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Поведенческий подход указывает на то, что эффективное руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от адекватности ситуации его поведения, уровня квалификации и предпринимаемых действий. Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления. Стиль отражает степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал, привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

1. Поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

2. поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

Одной из наиболее распространенных является теория лидерства К. Левина. Она выделяет три стиля лидерства:

Авторитарный - характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

Демократический - опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

Либеральный - отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Ситуационный подход: решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя: отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения); структура задачи (регламентация труда); власть руководителя (объем должностных полномочий).

Данная теория установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала :

Высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

Одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

Низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

Одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды.

Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход.

В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Современные специалисты в области менеджмента считают, что лидерство - это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменных: характеристики лидера; позиции, потребности и прочие характеристики его последователей; характеристики организации (ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению); социальную, экономическую и политическую среду.

Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. На основе анализа результатов двадцати исследований было выявлено свыше восьмидесяти таких характеристик (физических, интеллектуальных, личностных, психологических). При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого он ведет за собой, являются честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей).

Психологами проведено множество специальных исследований, результаты которых свидетельствуют, что очень мало личностных черт напрямую связаны с лидерской эффективностью, и найденная взаимозависимость обычно бывает довольно слабой.

Понятие «лидер» в переводе с английского языка буквально означает «ведущий», идущий впереди», «указывающийся путь».

Говоря о лидерах необходимо обратить внимания на тождественные на первый взгляд понятия лидера и руководителя в их соотношении, сходствах и различиях. Для славянских языков характерно употребление слова

«руководитель», в английском же чаще употребляется слово «лидер». Разница между ними определяется, прежде всего, возникновением власти либо можно сказать авторитета у субъектов, в отношении которых применяются данные понятия. Если лидер выдвигается всегда «снизу кверху», то руководитель наоборот выдвигается «сверху вниз», как правило, посредством назначения.

Феномен лидера состоит в признании природных качеств человека, его особенностей, отличий. Здесь могут учитываться психофизические свойства, уровень умственного развития, организаторский талант, ораторское искусство и т.д.

В глубокой древности исследование проблем лидерства сводилось к изучению биографий великих людей, к вопросу роли личности в истории. Первоначальные исследования в области теорий лидерства сводились к попыткам систематизации и классификации характерных черт, присущих выдающимся личностям. Некоторые теоретики разделяли концепцию лидера как человека, обладающего уникальными качествами, поражающими воображение масс; другие объясняли феномен лидера на основе наследственных факторов.

Рассмотрим основные идеи и сущность концепций в рамках данного подхода :

Т. Карлейль выдвинул концепцию лидера, как человека, обладающего уникальными качествами, поражающими воображение масс.

А. Уиггам утверждал, что воспроизводство лидеров зависит от уровня родственности правящих классов, т.к. их потомство появлялось и появляется в результате здоровых браков между аристократическими родами.

Дж. Дауд считал, что индивиды в каждом обществе значительно отличаются друг от друга своей энергией, способностями и нравственной силой.

Р. Стогдилл сделал обзор 124 исследований и отметил, что изучение личностных качеств лидеров продолжает давать противоречивые результаты. Пришел к выводу, что человек становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Так, американский исследователь К. Берд составил список, в котором фигурировали - инициативность, коммуникабельность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, доброта, дружелюбие. Позднее Р. Стокдилл добавил еще бдительность, популярность, красноречие и пр. Хотя ни одна из черт не занимает значительного места в характеристике лидера, однако они в характеристике лидера присутствуют.

Согласно Максвеллу, потенциальный лидер обязан иметь позитивное восприятие, служить общим интересам, иметь потенциал роста и быть последовательным и отданным делу: быть гибким, порядочным, иметь широкий кругозор, придерживаться дисциплины и проявлять благодарность организации и людям. Однако, руководствуясь одним из основных положений социальной психологии о значении социальной ситуации, рассматривать эффективность лидера, учитывая только черты личности, недостаточно. Существует несколько теорий лидерства, которые фиксируют внимание одновременно на личностных качествах лидера и ситуации, в которой он действует.

Е. Боргатта создал теорию лидерства так называемого «великого человека». Установил, что, как правило, наиболее высокую оценку со стороны членов группы получает тот, у кого показатель интеллекта наивысший.

Р. Каттел, Г.Стайс выделили 4 типа лидеров на основе анализа их характеров, и пришли к выводу, что лидера следует искать среди людей, обладающих целостностью характера, или силой «Сверх-Я».

Дж. Коттер, Д. Нейдлер,Р. Хакманн, Э.Лоулер пришли к мнению, что люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является для них идеалом и кому они хотели бы подражать.

Е. Холландер считал одним из ранних вариантов теории черт веберовскую теорию харизматического лидерства.

Проведенные исследования позволили предположить, что если лидер наделен определенными чертами и особенностями характера, отличающими его от других индивидов, то, вероятно, существуют способы выделения этих характеристик. Правда, не отрицается тот факт, что лидер должен обладать несколькими основными чертами, такими как инициативность, уверенность в собственных силах, честность, интеллект. Однако изучение личных качеств лидеров давало противоречивые результаты. В результате, был поставлен под сомнение факт существования универсального набора качеств, присущего выдающимся лидерам.

Одной из ранних теорий является «теория черт» (личностная теория лидерства), иногда называется "харизматической теорией", от слова "харизма", т.е. "благодать", которая в различных системах религии интерпретировалась как нечто, снизошедшее на человека. исходит из положений немецкой психологии конца XIX - начала XX в. и концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера.

Рассмотрим взаимосвязь личностных характеристик и лидерства :

1. Лидеры обычно обладают чуть более высоким интеллектом, чем их «паства». Претенденту на лидерство ни в коем случае нельзя отрываться от среднего интеллектуального уровня его последователей. Высоколобый интеллектуал может занять место ближайшего помощника, мудреца, тайного советника вождя, а в лучшем случае - серого кардинала. Но «путь на трон» ему чаще всего заказан.

2. Мотивация власти. Многие лидеры движимы сильным желанием власти. У них сильна концентрация на собственной персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии. Такие лидеры, как правило, лучше социально подготовлены, проявляют большую гибкость и способность к адаптации. Властолюбие и способность к интригам помогают им длительное время оставаться «на плаву».

3. Исследование исторических записей показало, что среди 600 известных монархов наиболее знаменитыми были либо очень высокоморальные, либо исключительно аморальные личности.

4. Существует небольшая положительная зависимость между ростом человека и вероятностью, что он станет лидером группы.

6. Существует очень мало свидетельств того, что такие черты, как харизматичность, смелость, склонность к доминированию или уверенность в себе являются показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Таким образом, взаимосвязь между личными характеристиками и лидерскими способностями можно обнаружить. Но в целом очень трудно предсказать, насколько хорошим лидером будет человек, только на основании его личностных черт. Поэтому со временем исследователи стали склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать одни лишь черты личности. Нужно учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются.

В общем виде модель лидерства можно представить так :

1. Лидер формирует видение, ставит цели, задачи. Лидер должен не только осознавать это видение для себя, но и уметь мотивировать людей на достижение целей, уметь объяснять, почему это важно, зачем это нужно и что это даст в будущем.

2. Лидер всегда находится в поле системы: окружении и информации. Умение управлять этим полем -- один из важнейших навыков лидера. Жить в невыдуманной реальности и грезить только мечтами, а ещё и объективно соизмерять свои идеи, планы, мысли с окружающей реальностью. Уметь выделять из непрерывного потока информации нужные сведения, распознавать полезные сигналы и трансформировать их в цели. Не ловить свой шанс, а методично формировать для его появления все условия.

4. Само ядро лидерства, в первую очередь, определяется лидером как человеком. Но чтобы притягивать к себе людей, лидер должен обладать харизмой. Как было сказано выше, харизматичный лидер сам по себе является привлекателем для других. Такому лидеру хотят подражать и следовать за ним. Его сложно не заметить в толпе. Поэтому харизматичность является неотъемлемой составляющей настоящего лидера. Неспроста этому феномену в политике уделяется такое огромное значение, где харизматичность формируют при помощи специальных политтехнологий.

5. Помимо харизматичности, лидер должен транслировать правильные убеждения и вдохновляющие идеи. Это даёт окружающим пищу для размышления, наполняет лидера, как сосуд изнутри, создаёт внутренний стержень, опору. Люди понимают, что за словами и внешней оболочкой стоит конкретное дело, конкретная мысль, внутренняя убежденность.

6. Лидер должен обладать определенным набором качеств и умений, которые позволяют ему расширять своё поле влияния. На характеристиках и качествах настоящего лидера строятся целые феноменологические теории. Выделяют огромное число черт, которые необходимы лидеру. В разных исследованиях их насчитываются десятки, сотни.

Лидером считают человека, обладающего наибольшим авторитетом и признанием в своей группе, способного вести за собой других людей. Лидера не назначают, он выдвигается сам благодаря своим личным качествам.

Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от людей, которые не становились лидерами.

В начале XX века американский социолог Э. Богардус перечислил десятки качеств, которыми должен обладать лидер, -- чувство юмора, такт, умение предвидеть, способность привлекать к себе внимание, умение нравиться людям, готовность брать на себя ответственность и т.д. Он считал, что лидером человека делают прежде всего такие качества, как ум, энергия, характер .

Р. Дилтс выделяет следующие ключевые качества современного лидера :

1. Видение. Настоящий лидер должен уметь смотреть вперёд. Он должен уметь предвидеть будущее и, исходя из своего видения, направлять свою команду вперёд к цели.

2. Мотивация. Лидер должен уметь стимулировать себя и свою команду. Лидер должен уметь вдохновлять и побуждать других к действию.

3. Распознавание слабых сигналов (чувствительность).

4. Гибкость в поведении. Лидер должен уметь реагировать не только быстро, но и обладать разными стратегиями поведения.

Также наиболее важны следующие лидерские качества: целеустремлённость, внутренняя целостность, системность мышления, любознательность, активность, инициативность, желание большего, организованность, последовательность, коммуникабельность, создание доверия, самообладание, смелость, умение говорить, убеждать, умение слышать и слушать.

П. Друкер собрал свой набор качеств, присущих лидеру: честолюбие, умение анализировать, взвешивать обстановку, делать правильный выбор, улаживать разногласия и организовывать . Лидеру нужна способность к быстрым и решительным действиям, к смелым интуитивным решениям. Лидеру нужна напористость, размах, воображение, чувство нового, инициативность, умение разбираться в людях, чувство ответственности. Он должен быть жестким, когда нужно, уметь извлечь урок из собственных ошибок. Лидер обязан выслушивать, быть объективным, владеть собой, быть человеком слова, допускать критику, мыслить перспективно, не увлекаться деталями, не упускать главное, сохранять уверенность перед неопределенностью. Он должен обладать скромностью, не гнушаться просить совета у знающих людей, быть красноречивым, обаятельным, энергичным. Ему необходимо иметь «коммерческий нюх», чувствовать слабые места у конкурентов, предвидеть будущую ситуацию, уметь налаживать контакты и искусно вести переговоры.

Руководители преуспевающих корпораций, пишет социолог В.Паккард, разработали стандарт внешности менеджера, способного внушать окружающим уважение и доверие. Здоровый вид, приветливо-открытое выражение лица, недорогой серый костюм, простые манеры. Желательно, чтобы он был высок и строен. Подбородок, разумеется, волевой, что имеет особое значение.

Социолог Бэттон насчитал пятьдесят качеств, необходимых для идеального лидера, и среди них главное, по его мнению, - актерские способности. К.Бэрд, обобщив 20 исследований, назвал 79 черт, характерных для лидера.

Но, оказывается, нет ни одной черты, насчет которой были бы согласны все авторы.

Ясно, что многие из указанных свойств полезны для любого человека, какие бы цели он ни ставил на своем жизненном пути. Некоторые из этих качеств действительно отличают преуспевших особ. Во многом эти люди схожи и отвечают некоему стихийно сложившемуся стандарту. Но обыкновенно они сильны в чем-то одном и слабы в другом. Большинство преуспевших личностей не обладают многими из перечисленных качеств, да и не могут все достоинства сочетаться в одном человеке. Более того, все указанные достоинства ничуть не реже встречаются у людей, ни в чем не преуспевших.

Как считает Г.Оллпорт, из 17000 определений, используемых в английском языке для описания человека, почти каждое может быть использовано для характеристики лидера.

Из всего сказанного следует важный практический вывод. Не существует определенных личностных черт, наличие которых гарантирует успех. Успеха могут добиться люди, обладающие самыми разными достоинствами, и это должно вселять уверенность в каждого из нас. Главное -- не наличие стандартных достоинств, а умелое использование собственных индивидуальных качеств.

Одной из важнейших характеристик лидера может служить реализация всех этих навыков и умений в поведении. Любое слово должно воплощаться в действиях и поступках.

Под лидерскими качествами лидера В.Н. Кодин понимает совокупность его психологических качеств, способностей и особенностей взаимодействия с группой, обеспечивающих успешность выполнения им лидерских функций.

Перечисление качеств, трактуемых различными исследователями как лидерские, можно продолжать долго. Однако чем длиннее становится их перечень, тем меньше в нем практической пользы. Не вызывает сомнения, что лидер все-таки должен обладать какими-то качествами, отличающими его от других членов группы. Перечень этих качеств необходимо составлять исходя из ситуационных переменных, среди которых выделяются :

Социальные и демографические особенности группы.

Специфика решаемых задач.

Особенности профессионального взаимодействия и др.

На основе анализа научной литературы и эмпирического исследования лидерских качеств командиров курсантских групп, В.Н. Кодин выделил обобщенную структуру лидерских качеств организационного лидера.

1. Индивидуально-личностные качества

Знание и чувствование себя. Лидеру необходимо хорошо знать себя, уметь прислушиваться к себе, своим чувствам и эмоциям. Чувствование себя, знание того, что человеку нравится и чего не хочется, являются важными элементами формирования адекватной Я-концепции, помогают ориентироваться на жизненном пути и понимать других людей. Эту идею развивал У. Беннис, отмечая, что знание своих сильных и слабых сторон и верность своим принципам являются важными качествами лидера.

Уверенность в себе. Адекватно высокий уровень самооценки лидера в сочетании с уверенностью в себе повышают его решительность в критических ситуациях и помогают при необходимости идти на риск. Уверенность в себе позволяет лидеру раздвигать границы своих возможностей и приобретать новый опыт. Эту идею обосновывал Б. Басс, который в 1981 году проанализировал десять ведущих исследований лидерства и подтвердил, что чувство уверенности в себе, а также уровень самооценки у лидера значительно выше, чем у последователей.

Активная жизненная позиция и стремление к лидерству. Активная жизненная позиция позволяет лидеру быть в центре событий, что необходимо для адекватной ориентации в ситуации. Стремление к лидерству и достижениям является фактором, необходимым для саморазвития и самосовершенствования лидера. Эту идею поддерживает Стивен Кови.

Моральная нормативность, надежность, последовательность в поступках. Лидер является носителем норм и ценностей группы, поэтому его поведение и мировоззрение должны быть согласованы с нормами общечеловеческой морали -- справедливостью, честностью, ответственностью, надежностью и последовательностью в поступках. Б. Нанус это качество лидера называл как «высокая честность и цельность характера».

Развитая лидерская Я-концепция. Мировоззрение лидера и характер его взаимодействия с последователями во многом определяется лидерской Я-концепцией, включающей в себя систему представлений о себе как лидере и собственной лидерской роли во взаимодействии с окружающими.

2. Организационно-управленческие качества

Обращенность в будущее и видение перспективы. Для того чтобы лидер мог вести группу за собой, он сам должен знать, куда идти. Для этого ему необходимо видеть перспективы деятельности группы. Это качество У. Беннис назвал как «направляющее видение».

Чувствительность к ситуации и гибкость поведения. Лидер часто является участником сложного процесса и находится на «арене», где действует огромное количество различных сил, многие из которых порой находятся за пределами его знания, понимания и контроля в настоящий момент. Поэтому чувствительность к ситуации, способность быстро в ней ориентироваться и принимать правильное решение необходимы организационному лидеру. Схожее качество Макс ДеПре называл «ситуативной проницательностью».

Способность создавать команду. Важным качеством индивида, определяющим успешность его становления в роли лидера, является умение притягивать к себе других (созидательными программами, идеями, идеалами) и создавать команду единомышленников. Формирование корпоративных целей и ценностей, а также контроль приверженности к ним последователей являются одними из важнейших задач лидера. - Схожее качество лидера в более широком виде Б. Нанус назвал как «способность к построению организации».

Способность организовывать группу на решение поставленной задачи. Это качество является одним из фундаментальных для организационного лидера. Оно включает в себя умение распределять функции между членами группы, способность мотивировать и воодушевлять их на выполнение задачи, координировать работу и т. п.

Способность контролировать результаты совместной деятельности, благодарить и поощрять. Это качество также обеспечивает успешность выполнения организационным лидером соответствующих управленческих функций.

Готовность поддержать в трудную минуту. Нежелание лидера оказать последователю поддержку в тех случаях, когда она очень значима и он способен это сделать, как правило, лишает его лидерского статуса и последователей. Этот эффект является производным от феномена Ф. Хейдера, согласно которому, если лидер воспринимается как человек, способный достичь результата, но не делающий этого из-за очевидного безволия или нежелания, то он имеет больше шансов потерять последователей по сравнению с лидером, неспособным достичь желаемого, но предпринимающим явные усилия для достижения цели.

3. Социально-психологические качества

Межличностная чувствительность, способность понимать потребности других людей. Лидерство является социальным феноменом и ориентировано на людей, поэтому видение других людей,чувствование их стремлений, проблем и забот, а также понимание взаимоотношений «лидер--последователи» во многом определяет успех организационного лидера. На значимость этого качества указывал Джеймс О"Тул.

Коммуникативная компетентность. Умение быстро налаживать контакты с людьми, уверенно чувствовать себя в коллективе является важным качеством лидера и обеспечивает успешность его организационно-управленческой деятельности. Схожее качество Джон Гарднер называл «навыками работы с людьми».

Умение создавать условия для самореализации последователей. Умение создавать условия для самореализации последователей является основой для формирования доверия к лидеру и готовности последователей следовать за ним.

Справедливость. Лидер выступает координатором взаимоотношений в коллективе и - должен быть объективен и справедлив в оценке действий и поступков других людей.

Способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за групповую деятельность. Лидер является представителем группы, поэтому способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за внутригрупповую деятельность является важным качеством организационного лидера. Необходимость лидеру схожего качества обосновывал Джон Гарднер.

4. Перцептивно-лидерские качества

Наличие вышеперечисленных качеств составляет лидерский потенциал организационного лидера, но обладание ими не обязательно превращает индивида в лидера. Каждое из них может быть значимо и полезно как для руководителя, так и любого человека, стремящегося в жизни к успеху. На наш взгляд, качествами, которые можно считать исключительно лидерскими, являются те, которыми наделяет лидера группа. В соответствии с этим особое значение приобретают: восприятие индивида группой как лидера; признание его лидерского статуса и авторитета; наличие последователей, готовых следовать за лидером; наличие личных ожиданий у членов группы от деятельности лидера; делегирование членами группы части личной активности лидеру и т. п.

Можно утверждать, что если группа не наделяет индивида этими качествами, то лидером в этой группе он не является, что созвучно идеям, развиваемым в атрибутивных теориях лидерства.

Бросающиеся в глаза недостатки теории черт побудили к формированию нового подхода к феномену лидерства. Поскольку исследования различных групп не давали одинаковых результатов о чертах лидера, можно было предположить, что и характер лидеров таких социальных групп не может быть одним и тем же. Лидерство все чаще стало рассматриваться как функция ситуации.

Ситуационное направление в социальной психологии, первоначально развивавшееся бихевиористами, было подхвачено и неофрейдистами, и сторонниками интеракционизма. В эмпирических исследованиях лидер все больше начинает рассматриваться с точки зрения роли, которую он играет в группе.

Нельзя сказать, что ситуационизм полностью исключает представление об особенностях личности лидера, разработанное в теории черт. Некоторые исследователи полагают, что те или иные черты лидера просто варьируют в зависимости от ситуации. По А. Голдинеру, ситуационизм не отрицает, что качества личности играют большую роль, но считает, что лидерство «является продуктом ситуации в отдельных группах».

Ситуационисты указывают, что лидерство в группе будет различным в каждой ситуации, что в определенной ситуации один человек может стать лидером, в другой ситуации -- кто-либо другой.

Теория черт не удовлетворяет и другую группу социальных психологов. Они считают, что эта теория, фокусируя внимание на личности лидера, игнорирует вторую, по их мнению, более важную сторону отношений «лидер - ведомые». Группа сама выбирает лидера, который удовлетворяет ее интересы, лидер, в сущности, не более чем инструмент группы, утверждают они. Поэтому «тайна лидера» не в нем самом, а в запросах его последователей. «Именно последователь воспринимает лидера, ситуацию и в конечном итоге принимает или отвергает лидера», - замечает Ф. энфорд.

Из всего сказанного вполне очевидно, что различные подходы к проблеме лидерства лишь в ограниченной степени могут быть приложимы к группам и к ситуациям педагогического воздействия (если угодно - взаимодействия). Хотя в последние годы ушедшего века и появились работы, посвященные руководству и лидерству в сфере воспитания и образования, их авторы, как правило, вольно или невольно придерживаются того или иного подхода, сложившегося в изучении лидерства в политической, военной, индустриальной сфере.

3. Поведенческий подход к лидерству

1.2 Подходы к лидерству

Популярное